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小微企业培训应当最大化利用外部资源。培训需要专业度和经验，不如利用外部资源进行培训，同时结合内部讲师的定期分享、交流、学习。搭配好方式，就可以达到良好效果。
小微企业发展初期的培训可以通过外部学习的方式，然后由外训转内训，学成之后经由培训—研讨—升级的过程，最终自我成形。同时，也要不断修炼内功、积淀知识资本，中后期逐渐形成自有知识体系。
培养内训师，组建兼职讲师团队，提升内训师授课能力;利用网络知识平台和资源，寻找可利用的免费培训资源;开发微信平台，充分利用碎片化学习，同时辅以定期学习讨论和分享。
首先，时间再紧、经费再短缺也必须开展新员工的基础培训，包括制度、企业文化、礼仪、岗位职责等，这部分是必需品，不可或缺;其次，一般小微企业的员工都是有一定经验的，平时做好传帮带，做好经验的分享和积累;第三，小微企业花钱采购课程不实际，可以引导员工多跟同行交流，参加一些免费的课程;最后，可将部门负责人培养成内训师，自己开发课程讲授，并以此作为其管理绩效的一部分。
小微企业在培训资源上的投入相较大型企业会少很多，相对来说购买外部课程的可能性较小，能不能落地，会不会水土不服都是要考虑的问题。因此，可以落实辅导员带教制度，一带一培训，双方都可以得到能力的提升，对新人的成长也较有帮助。至于整个培训体系的搭建，需要在明确企业发展期的大方向后逐步进行。培训是否要做深做强，是和企业的成熟程度紧密相关的。
小微企业的老板和高层必须高度重视培训，首先要有培训的意识，同时培训管理者要经常与之沟通，达成一致;建立完整的培训管理制度，鼓励各级人员接受培训;培训部门必须开发切合本部门实际的课程，以内部培训为主，外部培训要慎重选择并逐步转化成内部培训的内容;培训部门指导各级部门自行培训，树立“管理即培训，管理者即培训者”的理念，这样既能减轻培训部门的工作量，又能提高整体的培训水平。
小微企业的人才发展首先要聚焦于人才的“选用”，然后才是“育留”。小微企业对于人才的需求，比起大企业来说，有过之而无不及。即使这样，也不能“饥不择食”，否则，岗位不胜任或者人才流动所造成的成本，将给小微企业带来危机。
小微企业首先要对自己的人才需求有明确的认知，如果招来的人直接能用，则能大大缩减初期培训的时间成本和经济成本。培训方面可以做好知识的沉淀和分享，如果能够进一步完善OJT(On the Job Training)体系，培养组织的学习氛围，积淀学习文化，小微企业一定能逐步发展壮大。
培训方式方面，通用技能的培训可以通过企业内部管理者的交流，如让某些擅长时间管理的人讲授时间管理课程，形成教学相长的氛围。对于内部无法弥补的短板就要聘请外部专家来协助解决了，或将有迫切需求的相关人员送出去培训，回来后进行二次传播和学习转化。
任何组织，只有高层重视学习文化，整个组织才会有良好的学习氛围。很多小微企业在刚起步时，其领导都特别重视培训，希望培训能为企业带来实际效益。然而，随着业务的展开，受其他成本限制，培训就变得可有可无了。
其实，小微企业领导与培训部门之间存在一定阶段的“蜜月期”。所以，培训部门要注意在蜜月期做出一些成绩，得到老板的认可，后期工作就比较容易展开了。首先要找到企业的痛点，开展短期集中式培训，务必要在短时间内出成果;其次，要建立企业的学习地图，完善企业的人才培养体系，这是长期的过程。长短结合，真正为企业带来改变，才会得到老板的支持。
大多数小微企业还处于求生存阶段，其渴望人才的程度远远比大企业在求发展阶段渴望人才来的强烈;但小微企业的薪酬竞争力又确实无法与大企业竞争，因此只能靠内部培养。内部培养主要可以通过以下三种简单却相对有效的方式。
成立读书会 小微企业没预算请大师来企业培训，但可以利用一些管理及实践“名著”给员工学习。可成立一个读书协会，安排每天或每周固定的一个时间点用于“学习+研讨”，同时把所学与工作目标相结合并付诸实践。每个人都要在读书会上分享自己的实践经验，其他成员做补充，长此以往团队学习能力、问题解决能力、工作计划性和目标达成率将会得到大幅度提升。
观看教学视频 定期组织员工有选择性地观看教学视频。每次观看教学视频时都必须配有主持人，主持人负责拟定主题、组织分享，结合实践延伸视频里的知识点，同时根据本次主题制定出实施计划。这种学习方式对主持人的控场能力、引导能力以及架构性的发问能力要求比较高，但只有这样才能激发学员的所感、所思、所悟。
导师制 开展一对一或一对多的导师辅导。被辅导的对象主要有四类：新员工、调岗人员、绩效落后者和新任经理人。导师要仔细了解被辅导者的需求，帮助被辅导对象制定出详细的辅导计划并在实施过程中继续跟进。
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